Download our PDFs

    • Proximus NVJaarverslag
Previous
Ontwikkeling van onze medewerkers

Ontwikkeling
van onze medewerkers

We blijven investeren in onze grootste troef
– onze mensen – om een groeimentaliteit
en een winnaarscultuur te stimuleren.

Volgende

Culturele verandering in een stroomversnelling

Waarom de omschakeling?

Met de rebranding van Belgacom naar Proximus wilden we met de energie, de talenten en de innovatie van ons personeel een nieuwe start maken. Dominique Leroy, onze nieuwe CEO, heeft de culturele verandering van de onderneming in een stroomversnelling gebracht om duurzame groei, een groeimentaliteit en een winnaarscultuur te stimuleren. Die culturele verandering kwam in 2013-2014 op gang maar werd in 2015 echt op kruissnelheid gebracht.

Fit for Growth-strategie 

We werken aan een bedrijfscultuur waarin onze leiders het voorbeeld geven – van het Executive Committee tot de teams op de werkvloer. Een cultuur waarin werknemers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen werk, risico’s durven nemen en kunnen leren uit fouten, en waarin ze hun vaardigheden en talenten voortdurend kunnen bijschaven.

Good to Gold

Om onze Fit for Growth-strategie waar te maken, hebben we drie bedrijfswaarden die onze beoogde ondernemingscultuur versterken: samenwerking, wendbaarheid en verantwoordelijkheid. Die waarden weerspiegelen de cultuurverandering die we nodig hebben om van ‘goed’ naar ‘gold’ te kunnen gaan.

Eén gemeenschappelijke taal

Met die doelstellingen in het hoofd hebben onze teamleaders aan meerdere Good to Gold-sessies deelgenomen. Tijdens die workshops hebben zij een reeks inzichten verworven – een gemeenschappelijke taal die de hele onderneming spreekt – om hun teams van ‘good’ naar ‘gold’ te helpen. 

Coaching en feedback

Gesterkt door die gemeenschappelijke taal zijn we van start gegaan met het Coaching & Feedback-ontwikkelingstraject, dat onze team leaders ondersteunt in hun omschakeling van een management- naar een coachingfunctie. We zijn begonnen met de team leaders die rechtstreeks contact hebben met onze klanten, omdat we ervan overtuigd zijn dat zij goed weten hoe wij klanten beter kunnen helpen. Voorts willen we dat onze teamleaders hun mensen zo coachen, dat zij zelf het initiatief nemen. Deze aanpak zal het potentieel van onze werknemers ten volle benutten.

De verhouding totale workforce kost / omzet is met 1% verminderd in vergelijking met vorig jaar.

Onze efficiëntie op scherp

Nieuwe organisatiestructuur 

We zijn blijven werken aan de efficiëntie van onze organisatie als belangrijke voorwaarde voor duurzame groei. Vorig jaar hebben we de belangrijkste bouwblokken van deze nieuwe organisatie ontwikkeld, met onder meer de oprichting van een specifieke Customer Operations-businessunit. Dit jaar hebben we de organisatorische structuur van al onze businessunits gestroomlijnd, altijd in nauwe samenwerking met onze sociale partners.

Opzet is de talenten van onze medewerkers zo veel mogelijk te benutten om de doelstellingen van Proximus te realiseren. Proximus heeft een lange geschiedenis van mensvriendelijke reorganisaties. Waar mogelijk stellen we werknemers een nieuwe, meer toekomstgerichte functie voor. Waar nodig hebben we doelgerichte opleidingen georganiseerd.

Interne mobiliteit 

Om de talenten van onze werknemers beter te benutten, hebben we ingezet op interne mobiliteit, vooral binnen de verschillende businessunits, divisies en departementen. Dit heeft een positieve uitwerking op de wendbaarheid, samenwerking en individuele motivatie. Dit jaar zijn 911 werknemers naar een nieuwe functie binnen Proximus overgestapt.

Personeelsgerelateerde kosten 

Als we in de toekomst willen blijven investeren en groeien, moeten we onze totale personeelsgerelateerde kosten. Daarom zoeken we altijd samen met onze sociale partners naar nieuwe manieren om onze personeelsgerelateerde kosten te verbeteren.

We zitten goed op koers. De verhouding totale workforce kost / omzet is met 1% verminderd in vergelijking met vorig jaar, een daling van 32,2% naar 31,1%. Om op het niveau van de markt te komen, moeten we onze inspanningen om een superperformante organisatie te worden, voortzetten.

 

Proximus Corporate University

In 2015 investeerden we € 27 miljoen in de ontwikkeling van onze mensen. Onze eigen Proximus Corporate University richtte zich op de ondersteuning van de cultuurverandering en het aankweken van een groeimentaliteit met Good to Gold- en Coaching & Feedback-sessies.

Onze medewerkers ontwikkelen

De ontwikkelingsprogramma’s die we via onze eigen Proximus Corporate University (PCU) organiseren, zijn geëvolueerd om tegemoet te komen aan de strategische behoeften van onze businessunits en van Proximus. In 2015 lag de nadruk op ondersteuning van de culturele verandering en onze groeimentaliteit met een reeks Good to Gold- en Coaching & Feedback-sessies. Ook cyberveiligheid en innovatie waren nieuwe aandachtspunten. 

Innovatie

Innovatie vormt één van de hoekstenen van onze Fit for Growth-strategie. In 2015 zijn we gestart met een ontwikkelingstraject voor onze topmanagers, dat hen inspiratie moet geven voor nieuwe producten en diensten, nieuwe manieren van werken, en hen verfrissende perspectieven moet geven. Dit ontwikkelingstraject houdt in dat mensen voor een korte of langere termijn uitgestuurd worden naar Silicon Valley en naar Europese innovatiehubs om er op specifieke leeropdrachten te werken. De bedoeling is een cultuur te bouwen waarbij we open staan voor nieuwe perspectieven en samenwerken met innovatieve partners.

Proximus Trainees

Bij Proximus weten we jong talent te waarderen. Daarom blijven we pas afgestuurde Masterstudenten aanwerven. In 2015 waren er dat 23. Deze trainees starten met een maand praktische ervaring op de werkvloer om zo de hele onderneming te leren kennen: van de teams die met klanten in contact komen, naar leveranciersbeheer, tot en met Financiën en HR. Na deze eerste ervaring voeren ze drie strategische opdrachten uit in verschillende businessunits, waardoor zij diepere kennis opdoen binnen specifieke domeinen.

Luisteren naar onze werknemers 

Onze jaarlijkse personeelsenquête is één van de drijvende krachten achter ons programma voor culturele verandering, dat bedoeld is om een groeimentaliteit in de onderneming tot stand te brengen. Dit jaar hebben 76% van alle werknemers eraan deelgenomen, dat is 2% meer dan vorig jaar. 

Boven het gemiddelde op belangrijke gebieden 

De scores voor de drie belangrijkste indicatoren – Engagement, Strategische alignering en Wendbaarheid – zijn verbeterd (bij vergelijkbare vragen) en liggen boven het gemiddelde in de telecomsector. We blijven onverkort inspanningen leveren om deze resultaten verder te verbeteren en uit te groeien tot een echte toporganisatie. 

Prestatie- en feedbackcultuur 

We zullen doorgaan met onze inspanningen om een permanente coaching- en feedbackcultuur tot stand te brengen door verdere ontwikkeling van onze teamleaders en met Drive for Personal Growth, onze nieuwe filosofie voor prestatiebeheer, als hefboom.

Onze prioriteiten 

  • Wendbaarheid op teamniveau: toekomstige veranderingen op teamniveau beter inplannen, problemen beter oplossen en medewerkers meer verantwoordelijkheid geven.
     
  • Klantgerichtheid: de klantenfocus van alle werknemers versterken, ook bij afdelingen zonder direct klantencontact, door te werken op klantgerichtheid en mentaliteit, en door onze processen en werkmiddelen te verbeteren.
     
  • Transversale samenwerking: de samenwerking doorheen de hele onderneming versterken door middel van transversale projecten en programma's, en end-to-end betrokkenheid en verantwoordelijkheid verbeteren.